针对目♀前大陆中小压铸企业竞争力的共性问题 ， 结合世界各地区竞争力要素的变化趋势 ， 参考世界发达国家压铸技术和管理的先进理念 ， 提出了面向全球的提升竞争力的基本途径和方法 。 基本结ㄨ论是 ： 企业面临着巨大的生存挑战 ， 也存在自我发展的良好机遇 。 企业高层应改变观念 、 面对现实 、 从精神面 、 工厂面 、 工艺面 、 品质面 4 个 层面找准改善目标并持续行动 ， 那么持续发展的空间还是会很大 。

据世界银行的数据 ，2012 年中国制造业工业增加值达 2.08 万亿美元 （ 现价 ） ， 美国为 1.91 万 亿美元（ 现价 ） ， 中国已经成为全球制造业大国[1] 。 以 2012 年美国 、 日本 、 德国 、 韩国等国家各指标均值为基准 ， 计算出表征几个工◣业化国家历年来 “制造业综合指〓数 ”


1 大陆制造业面临新形势和重要使命
尽 管图 1 反映了中国制造业的●良好发展趋势 ，但是大陆制造业大而不强 ， 这突出表现 在 4 大 问题 ： ①自 主创新能力不ζ　强 ， 核心技术和关↘键元器件
受制于人 ； ②产 品质量问题突出 ， 缺乏国际知名品牌； ③资 源利¤用效率偏低 ， 生产方式粗放 ； ④产 业结构不尽合理， 大多数产业处于价值链的中Ψ低端 。中国制造业也面临复杂的国际国内 4 大 挑战 ：①面临欧美发达国家和发展中国家 “前后夹击”； ②劳 动力 、 土地等要素成▲本快速上升 ； ③ 国 内经济转入中高速增长期 ；④资 源环境约束进一步增强。在以上大↘环境下 ， 压铸行业特别是民营中小企业也存在类似的问题和挑战， 体现在 ： ①跟不上市场的【需求变化；②不能▃持续满足客户要求， 自满于过去已经有过的成功 ；③竞争力持续下降。


案例 ： 某小型压铸企业赶上了快速发展的通道和市场需求的上升期 ， 年度营业额几年内迅速上涨8 倍、 超过「几亿元人民币 。 但因为品质和交付的问
题， 被主要跨国采购的客户明确宣布停止他々们任何新的后续项目 ， 这就意味着缓慢的死亡。 因为汽车零部件配套的周期特点是： 一般←产品的生命周期通常 6~7年 ， 但需要 1~2 年入门考验 ， 再加 1~2 年制样验证和量产爬坡 。 一旦原有大客户停止新项目的释放 ， 只要这个期限ξ　超过 2 年 ， 就 意味后续存在 3~5 年 的空档期 。 而 3~5 年的时间足以令一个企业倒闭 。 因此 ， 一个汽车零件的㊣压铸公司对某个大型客户业务的依赖度 ， 原则上不要超过本公司总业务额度的 30% 。


2  国际国内的环境和市场╲的变化


2.1 海外市场和成本的变化


（1 ） 产 品的价格差影响 ：
欧美日客◇户的采购 ， 对于新开发零件一般差异在 -10%左 右时 ， 就会考虑到低成本地区采购， 否则会留在装配厂附∞近供货 ； 对量产品转新供应商一般要 -15%以 上的差值 ， 否则转移的审核费用会太高 ； 高技 术高难度的 差价︼通常要 -30%以 上。 欧美在韩国的订单， 有转到大陆后现又开始回流到韩国的迹象 。 欧╳洲在中国的订单 ， 有回流到南欧、 东欧的迹象。 海外关键复杂◆高技术高附加值的部分零件在继续向中国移动 ， 以适应中国国内汽车制造的需求。 但是∩全球采购平台趋势并不乐观， 低端产品采购流向东南亚、 高端产品的采购在重新流往美国 、 欧※洲甚至日本。


（2） 汇 率的影响：
2004 年 美元 / 人 民币 =1/8.27（ 平 均 ）， 2014 年 美 元 / 人 民币 =1/6.15 （ 平 均 ）， 人民币升了 +26%；


（3）工资的影响：
两岸三地 25 年前的 1990 年， 大陆工人工资 500 元 / 月 ；台湾工人当时折合▅ 2500 元 / 月 ；差 5 倍， 这是台资大举登陆的原因之一 。 广东地区的
工人平均★工资 （ 含加班费 ， 不含福利劳保 ）， 2004 年是 1300 元 / 月 =160 美 金 （ 当 时 汇 率 ）； 2014 年 是4000 元 / 月 =650 美 金 （ 当 前 汇 率 ）， 10 年 上 升 了400%。
2.2   国内市场的变化
近 10 年卐来汽车整车厂产出和销量持续上升 ， 带动压铸件需求持续上升 [4]。 2003 年中国汽车产量约400 万辆， 列世界第 4 位。 2013 年产销超∞过 2000 万辆， 已连续 5 年蝉联全球第一。 对于国外品牌车， 高端压铸件持续向国内转移 (比 如 ， BMW, VW, GM,Bens 近 2 年 内持续给某压铸公司释放新的高技术含量项目 )。 民族品牌汽车， 由过去的低级→别供应商慢慢向高级别供应商转移 。 国内以上工业格局和需求的存在， 意味着国内压铸企业必然需要强者的存在， 而弱者将消失或被兼并。 对于普通工业或日用品压铸件， 有能力生∏产的供应商越来越多 ， 必定陷入价格战。 这类产品最后就看规模化和成本管理了 。 生产设备和Ψ能力在持续提高而趋于饱和 ， 用于汽车等高品质要求的产品价格竞争也会持续 ； 这就给国际〖大买家提供了压价的条件 。


3   需要认真研究以下课题
3.1 针对以上国际市场与成本的变化
我们能持续保持出口竞争力吗 ？ 过去工资占产品多少比↙例 ？现在占多少比例 ？我们的劳动生产率与欧美日低了几倍 ？仅仅只是人工成本问题吗 ？现在物流成本可以占到产品价格的 10%以 上 ， 那么 ， 我们的产品 ， 到底在哪【些要素上可以继续挑战美日欧的产品呢 ？


综合来看 ， 我们的成本已经没有了出口优势 ， 现在其实仅仅是在牺牲生态环¤境 ， 而换取一点微薄的利润而已 ！


3.2    针对国内环境和市场变化
我们的产品一定有竞争力○吗 ？ 为什么中国汽车行业的部分高端零件产品还是要从韩国 、 台湾地区进口 ？因为他们真正提升了◣技术或品质的竞争力 ！ 低水平的同业竞争和价格自杀式竞争 ， 只会导致ξ　整个民族工业的衰落 。


因此 ， 是就地提升竞争力还是向低成本地区产业转移呢 ？ 今后国内压铸业的竞争 ， 要么靠提高效〖率 、 降低消耗 ， 要么转移到低成本地区继续靠劳动力成本差异带来优势 ， 二者必居ω其一 。


4  亟需提升竞争力的 4 个方面
以 下从精神面 、 工厂面 、 工艺面 、 品质面等 4 个层面※来探讨 。


4.1 精神层面


我们首先要有自我否定 、 寻找自己与发达国家间差距的基本态度 。 过去优秀的企业有些相继倒下了 ， 不是他∞们过去做的不好 ， 而是他们满足于过去的成果 。 需要思考我们到底有什么竞争力 。 实践证明 ，低价当然是竞争力 ， 但高品质同样是竞争力 ， 高效率 、 规模化 、 高速度也是竞争力 ； 开发■生产物流 、 用中国普通设备做出国外高级设备 ， 才可以做到的产品也是竞争力 ； 客户信任 、 社会◆资源也是竞争力 … … 。我们到底哪一样是强项 ？


我们长久核心竞争力是什么 ？ 我认为董事长持续改善的思维和意志是第一核心竞争力 ！ 低价格接单有利润出货是核心竞争力 ； 高品质出货 + 低 厂内
报废率是核心竞↑争力 ； 高技术 、 高精密 、 高速度 ― ―“ 三高 ” 是核心竞争力 ； 领先的模具和工▃装制造水平是压铸行业的核心竞№争力 ； “ 大规模 +高 速度 ” 状态下品质和效率还不失控 ， 也是核心竞争力 ；


4.2  工厂层面


我们与德日先进⌒压铸企业的人均年产值差异巨大 ， 大 陆 30~60 万 元 ( 人 民 币 ) ： 德 日 120~200 万 元(人 民币 ) ； 人 工打磨清理 、 压铸后冲」裁精度 、 模具精度 、 产品一致性 、 人工和机器效率 、 内部报废率◎等 ， 我们都存在很大差距 ， 况且普通模具价格中国与欧洲的差距已经不是很大了 ！ 这些不∑　足为奇 ， 因为 20 世纪 40 年代丰田汽车与美国的生产力效率差距也是1 ∶ 9[5] ， 但丰田敢于承认这个差距并急起直追 ， 花10年时间终︾于赶上美国 。


4.3  工艺角度
我们的模具和工装到底做得怎样 ？ 设计规范吗 ？方★案优化吗 ？ 材料合理吗 ？ 热处理和公差优化了 ？ 制作△过程控制了 ？ 配作精密吗 ？ 配件标准化吗 ？ 这些々方面与德日先进企业都存在很大差距 ； 另外 ， 从模具和工装的使用维护来考虑 ， 冷却水管理 、 维修保养管理 、 易①损件管理 、 保养规程 、 飞水异常 、 定位精度 、 防呆设计等 … … ， 我们都存在很大程度的山寨工厂习◤惯和落后管理模式 。


4.4  品质意识
汽车零件的品质是持续业务的生命力 ， 要求越来越高 。 某■著名整车制造商 ， 2006 年对铸件的年度PPM 要 求的目标曾是 5 000， 到 了 2013 年目标就变◣为 200 了 ！ Bosch 2014 年对压铸件缺陷的 PPM 已经要求仅为 30， 目 标是 0！ 而品质事故成本□很高， 空运补货费是正常海运费的 40 倍！ 海外筛选费用是国内筛选成本的 10 倍， 停线索赔费用标准是 500 美元 /min。


4.5  提升品质竞∴争力的基本方面
继续提升全体员工品质第一的意识 ； 加大事先预防， 减少对后续鉴别的依赖， 否则全检工作越变越多 、 且不良品的流出风险更大 ； 光讲意【识还不行 ， 还要全面推行“防呆”措施： 一方面要工装上防呆， 同时对于各种√标准和制度也要采用 “ 流程防呆 ”， 否则指令往往流于形式。 还要合理进行利益导向 ， 制①定对生产管理者进行 “ 品质结果 ” 考核的规则 ， 考核结果直接与其收入挂钩， 达到 “品质与数量双导向 ”的效果。


5  思路决定出路※
我们的改善空间和潜力其实还很大 ： ①降低品质№成本↓ 、 减少人工数量、 降低管理成本 ， 至少▲可达到30%以 上， 现在到了必须向管理要利润的☆时候了 ！ ②导 入目标管理， 层层建立目标 ， 有目标才有挑战▼▼ ， 有挑战才有竞争， 有竞争才有进步；③工厂地域的选择对竞争※力也有很大影响 （ 欧 、 美 、 日 3 大 地区的压铸供应商 ， 大部分都是跟随主机厂或部件厂去建立新的小型工厂 ） ； ④产 品升级或〗扩展 ， 纵观欧美日的很多部件公司 ， 过去往往是单一工◥艺的零件厂 ， 然后通过并购收购或自我开发慢慢转变为部件供应商 ， 这也是一个可以选择的出路 。

对品质ω　工艺和效率的提升 ， 晚起步总比不起步好 ， 而且韩国 、 中国台湾以及富士康都有过相当成功的案例 ， 即使起步】比人晚 ， 仍然有机会超越 。 中国人的生存哲学是 ， 困难越大就越有机会变强大 。 我们还应该从竞争对手的薄弱环节入手去超越 ， 没必要取他人的长处与自己的弱处硬拼 。

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